Im Rahmen des Projektes Klima-LO befassen wir uns mit der Frage, inwieweit das Konzept der Lernenden Organisation geeignet ist, auf individuelle Klimabetroffenheit zu reagieren und individuelle Klimaanpassungsstrategien auf den Weg zu bringen und mehr noch: den transformativen Druck des Klimawandels auf unsere gesellschaftlichen Organisationen, wie Unternehmen, zu bewältigen.

Klima-LO Lernen als strategischer Prozess (Lutz Becker, 2017)

Der Begriff der Transformation geht auf Karl Polyani (1944) zurück, der auf den spannungsgeladene Prozess als „Double Movement“ zwischen „Self-Regulation of the Market“ und „Self Protection of the Society“ verweist.

Nach unserem Verständnis (Becker 2017) zeichnet sich Transformation – im Gegensatz zum gesellschaftlichen Wandel – dadurch aus, dass es im Spiel um die Spielregeln zu unterschiedlichen Grenzverschiebungen zwischen unterschiedlichen Institutionen und Machtsphären kommt: Das Machbare wird neu gedacht und das Denkbare neu gemacht. In diesem Sinne beschreibt der Begriff der Transformation den Prozess des Auflösens und der Neukonfiguration gesellschaftlicher Strukturen und Spielregeln. Die neuen technischen Möglichkeiten werden nicht passiv übernommen, sondern rekombiniert und hybridisiert, sowohl subversiv oder in einem kulturkonservativen Sinne reinterpretiert und in neue Sinnzusammenhänge und institutionelle Arrangements übersetzt. Akteure und Organisationen sind genötigt, multiple Lernprozesse zu durchlaufen, um ihre Ziele, Spielregeln, Strategien, Repertoires und Praktiken vor sich wandelnden Umweltbedingungen neu justieren zu können.

Spricht man in diesem Kontext von einer Lernenden Organisation kann zunächst und zurecht fragen, ob Organisationen überhaupt in der Lage sind, zu lernen, oder ob das Lernen etwas spezifisch menschliches Menschliches, oder genauer gesagt, lebendigen Organismen (oder künstlichen Intelligenzen) vorbehalten, ist. Nicht nur deshalb ist die von unterschiedlicher Seite geäußerte Kritik (Kühl 2015; Örtelblad 2007; Scherer 2006) durchaus ernst zu nehmen.

-> „Lernen“ im Allgemeinen wollen wir als (1) Erwerb eines Repertoires von Handlungsmöglichkeiten und Handlungsroutinen verstehen, die sich in „Handeln“, „Anders-Handeln“ oder auch „Nicht-Handeln“ äußern können. Zudem verstehen wir (2) Lernen als den Erwerb eines normativen Repertoires, das es uns ermöglicht, Handlungen und Situationen als gut oder böse, angemessen oder unangemessen zu bewerten. Zudem verstehen wir (3) Lernen als den Erwerb der Fähigkeit zur Entwicklung und Reflexion von Sinnkonstrukten, die uns in die Lage versetzen, unser Handeln und Lernen aus einer übergeordneten Perspektive einzuordnen und reflexiv zu steuern.

Wenn man das Lernen in der Organisation in diesem Sinne als

  1. die Fähigkeit zur Reflexion organisatorischen Handelns seitens ihrer Mitglieder,
  2. die nachhaltige strukturelle Veränderung der Kommunikationen,
  3. Erweiterungen des kollektiven Wissensvorrats einer Organisation,
  4. Strategien für den Wissenstransfer zwischen den Organisationsmitglieder bzw. zwischen den Organisationsmitgliedern und ihrer Umwelt sowie
  5. ein sich verändernden Umweltbedingungen anpassendes Repertoire an Spielregeln einer Organisation

versteht, kann man durchaus von organisatorischen Lernprozessen und lernenden Organisationen sprechen.

Vor diesem Hintergrund betrachten wir Organisation in unserem Projekt vorrangig aus prozessualen Perspektive, es geht in unserer Betrachtung also um Lernprozesse bezüglich des (sich selbst) Organisierens. Dabei gehen wir davon aus, dass es sich hierbei um – auch bezüglich der Art und Weise der Selbstreproduktion – beobachtbare Kommunikationen und Handlungen handelt, so sollte es nach unserer These möglich sein, Lernprozesse auf einer organisatorischen Ebene zu beschreiben und empirisch nachzuvollziehen.

-> Als (1) „Organisatorisches Lernen“ wollen wir die die Lernende Organisation konstituierenden Prozesse der Aneignung von Verhaltensoptionen zur Erbringung einer bestimmten Selektionsleistung durch die Mitglieder einer Organisation verstehen.

-> Als (2) „Lernende Organisation“ bezeichnen wir eine Organisation, die in der Lage ist, (für sie) neuartige Selektionsleistungen im Sinne bestandssichernder Problemlösungen im Hinblick auf veränderte Umweltbedingungen und Ressourcenverfügbarkeiten zu entwickeln, diese zu routinisieren und zu institutionalisieren.

Während das Ergebnis des Lernens für das Individuum eine Erweiterung und Optimierung des Verhaltensrepertoires im Bezug auf bestimmte Herausforderungen aus der Umwelt sowie die Möglichkeit zur Verhaltensänderung aus Einsicht bedeutet, ist das Ergebnis organisatorischer Lernprozesse also eine Ausweitung des Repertoires an Routinen und deren Adaption im Hinblick auf relevante Umweltbedingungen.

Darüber hinaus sind durchaus verschiedene Zugänge zur Lernenden Organisation denkbar. So etwa als Routinisierung auf Basis historischer Erfahrungen (Levitt und March 1988, S. 319).

-> „Routinen“ entlasten die Organisation (von Aufmerksamkeit und Entscheidungen), dadurch werden sie für die Organisationsmitglieder tendenziell unsichtbar. Was in der Konsequenz dazu führt, dass sie auch dann beibehalten werden, wenn ihr Problemlösungspotenzial verloren gegangen ist, oder sie nur noch von symbolischem Charakter oder sogar dysfunktional sind. Sie haben sich dann möglicherweise zu sich selbst bezweckenden Ritualen entwickelt, die möglichen oder notwendigen Adaptions- beziehungsweise Transformationsprozessen im Wege stehen.

Bei unseren Betrachungen gehen wir davon aus, dass sich lernende Organisationen dadurch konstituieren, dass organisatorisches Lernen in diesen Organisationen institutionalisiert ist. Dies setzt soziale Interaktionsprozesse voraus, die die Routinen sowie das Wissens-, Kommunikations- und Verhaltensrepertoire und diesbezügliche Interpretationen und Bewertungen durch beteiligte Individuen mit der Konsequenz verändern oder erweitern, dass diese auf einer höheren, nämlich organisatorischen Ebene verankert und damit tendenziell vom Individuum abstrahiert und von diesem unabhängig werden.

Wir wollen hier insofern eine Schritt weitergehen, indem wir die Lernende Organisation ebenfalls in einen transformativen Kontext setzen wollen. Wir gehen von der These aus, dass erstens Lernen ein konstituierender gesellschaftlicher Prozess in der Transformation ist (Becker 2016) und zweitens eben auch von den Organisationen Lernprozesse mit transformativer Wirkung ausgehen. In Anlehnung an das oben beschriebene Drei-Ebenen-Modell schlagen wir den folgenden Zugang vor:

Klima-LO Lernmodell (Lutz Becker, 2017)

 

Weiterführende Literatur

Becker L (2017) Transformation, Kultur und das Digitale, Transformative Wissenschaft als Grenzgang. In: Pfriem R, Schneidewind U, Barth J, Graupe S, Korbun Th (Hrsg) Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung. metropolis-Verlag, Marburg

Becker L (2016) Education2.0 – Lernen für die Transformation. https://www.linkedin.com/pulse/education-20-lernen-für-die-transformation-lutz-becker/ (07.09.17)

Hartmann D M, Brentel H, Rohn H (2006) Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. Kriterien und Indikatoren. Wuppertal Papers, Nr 156, Januar: 12

Kühl St (2015) Entzauberung der lernenden Organisation. OrganisationsEntwicklung 1:44-51

Levitt B, March J G (1988) Organizational Learning. Annual Review of Sociology 14:319-340

Martin J-P (2002) „Weltverbesserungskompetenz“ als Lernziel? Pädagogisches Handeln – Wissenschaft und Praxis im Dialog. 6. Jg, Heft 1:71-76

Örtenblad A (2007) Senge’s many faces: problem or opportunity? The Learning Organization. doi: 10.1108/09696470710726989

Polanyi, K (1978:1944): The Great Transformation. Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen. Suhrkamp, Frankfurt/M.

Probst G J, Büchel B S T (1994) Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft. Gabler, Wiesbaden

Scherer A G (2006) Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? – Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien. In: Kieser A, Ebers M (Hrsg) Organisationstheorien 6. Aufl. Kohlhammer, Stuttgart, S 19-61

Schneidewind U, Singer-Brodowski M (2013) Transformative Wissenschaft. Klimawandel im deutschen Wissenschafts- und Hochschulsystem. Metropolis, Marburg

Schuler D, Becker L (2014) Lernende Organisationen gehen ans Netz. In: Becker L, Gora W, Michalski T (Hrsg) Business Development Management. Von der Geschäftsidee bis zur Umsetzung. Symposion, Düsseldorf

Senge P M (1998) Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 6. Aufl. Klett-Cotta, Stuttgart

Siebenhüner B, Arnold M, Hoffmann E, Behrens T, Heerwart S, Beschorner T (2006) Organisationales Lernen und Nachhaltigkeit. Prozesse, Auswirkungen und Einflussfaktoren in sechs Unternehmensfallstudien. Metropolis, Marburg

Simon F B (2009) Einführung in die systemische Organisationstheorie, 2. Aufl. Carl-Auer, Heidelberg

Strohschneider P (2014) Zur Politik der transformativen Wissenschaft. In: Brodocz A u.a. (Hrsg) Die Verfassung des Politischen. SpringerVS, Wiesbaden, S 175-192

Vinke-de Kruif J, Pahl-Wostl C (2016) A multi-level perspective on learning about climate change adaptation through international cooporation. Environmental Science & Policy 66 (2016):242-249

WBGU (Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen) (2011) Welt im Wandel. Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. WBGU, Berlin

[Der hier vorliegenden Textes basiert auf dem gemeinsamen Projekt Klima-LO der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg – Fakultät II – Department für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften sowie der Hochschule Fresenius Wirtschaft + Medien in Köln entwickelt, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit unter dem Förderkennzeichen 03DAS102A gefördert wird. Ich bedanke mich in diesem Kontext bei Prof. Dr. Mahammad Mahammadzadeh (Köln), Prof. Dr. Klaus Fichter (Oldenburg und Berlin), Dr. Karsten Hurrelmann (Oldenburg), Anne Seela (Oldenburg) sowie den studentischen Mitarbeitern Jessica Scherf und Felix Kammerichs (bis 2017) sowie Jessica Wolf und Sina Möller (alle Köln) für wertvolle Impulse und Unterstützung.]